2021-03-18 22:21:10
創業過程中需要定力_小程序開發團隊
創業公司出現的任何亂子，一定都有一個這樣的原因——創始人的不堅決。
創始人對于方向的不堅決；創始人出于恐懼對于去除破壞因子的不堅決；創始人因為懶惰對于應該去縱深解決的問題不堅決；創始人對于正確的信念的不堅決。
這些不堅決催生了合伙人亂象，產品亂象，企業文化亂象。
一旦領頭人出現不堅決的情況，而且這個問題得不到解決的話，可以推斷的是，這家公司，這個業務一定走不長。
創業者的圈子里討論字節跳動的成功，已經是慣例了，有一次一群創業者在一起討論字節的成功，最后的落腳點是什么？
大家不得不服，在很多同行都搞不定的事情，張一鳴都能搞定，也能堅定的推進下去，他表現出了對于公司的極大的忠誠，這也是為什么牛人愿意跟著他的原因——能成事兒。
這里講一個左林右貍記載的字節跳動早期的故事。
2012年，今日頭條作為一個信息平臺已經上線了。張一鳴在內部十多個人的團隊召集了一個會議，主題是討論：要不要做個性化推薦引擎。這件事是張一鳴在創業前就已經想好的事情，時至今日拿出來大家一起討論。討論的結果是啥呢？
大家紛紛打退堂鼓，說團隊沒有這個基因和能力，做不了。
個性化推薦引擎是字節跳動存在的意義，但當這件事還沒有從構思變為現實的時候，團隊里的人即便聽了一百遍，也很難有畫面感，也無法覺知更何談相信？
這個場景也在很多公司都會發生，創始人想做一件事，跟大家商量，這件事發軔于創始人，其他人所能獲得的信息和投在這件事情上的思考都是有限的，這就很難達成一致。于是這件事就會卡在這個環節，創始人埋怨團隊不成長，不同頻，團隊埋怨創始人想一出是一出，如果誰都不落到行動上，公司的發展就會很成問題。
張一鳴怎么辦的？既然大家覺得基因沒有，能力不行，而這又是公司的戰略，那么就他親自上。在左林右貍的報道中，張一鳴這樣堅定的回復團隊：
“如果不解決個性化、智能化推薦的問題，我們的產品只是做些微創新，也許能拿到一些移動互聯網的紅利，但不可能取得根本的突破，不能真正的創造價值。”
張一鳴也給出了解決辦法：“推薦我們不會，但可以學啊。”說完之后，他自己先動手了。
他靠自己的想象和網上查資料，寫出了字節跳動的第一版推薦引擎。
但如果只有張一鳴一個人做，恐怕也不會有字節的今天，隨后他開始建推薦引擎的團隊，托自己的天使投資人劉峻，找到了原360的創始員工曾強。
為了說服曾強加入，他三顧茅廬，兩次是坐地鐵去的，另一次是太晚了，地鐵沒了，張一鳴自己開車去的，第三次，曾強同意加入。
曾強入職后的一年，主要就做了招人這件事，迅速的幫助字節跳動拉起了一支20人的推薦引擎團隊。
這才有了后來的故事。
再講一個字節推行OKR的故事。
OKR是激活知識工作者的能力與潛能，凝聚知識工作者個人意志在大目標之下非常有效率的工具。要用好這款工具既需要有道的認知，也需要有術的勤勉。
我們在過去的兩年，給數家企業做OKR診斷和落地指導，發現很多企業的OKR落地，最后要么淪為人力部門的KPI工具，要么變成脫離于業務的保健品，要么過一段時間就荒廢了。很多創業者表示抓不到OKR價值的要領。
但為什么OKR會成為字節跳動團隊治理的旗幟呢？
這也源自于張一鳴的戰略定力。當認知到這個工具確實有助于業務，尤其是當團隊規模越來越大了以后，創造和思考需要被數字化管理，以統一在公司的大目標之下，那么用好OKR是張一鳴必須要做的，這是戰略選擇，那么，怎么做呢？
首先從張一鳴自己開始，定好自己的OKR，然后親自帶領管理層團隊用起來，親自抓。每周過進度，按照周期做目標共識、目標的過程管理，目標的復盤。
然后再通過組織和管理層落實到整個團隊，并從2013年開始推行一直至今，隨著大家對于OKR的理解加深，執行上的復利累計，這才有了現在的效果。
這件事說起來簡單，無非就是執行，但這卻是攔住很多公司發展的攔路虎，魔鬼在細節，失敗也是也在無法堅持中的瑣碎中累計的。
無人監督的創業者，往往無法管理好自己，任由自己的懶惰、情緒化和恐懼畏縮去侵蝕公司的戰略。
在戰略定力這件事上，張一鳴真的堪稱機器人式的執行力。
結語
這個問題的答案是系統的，正如查理·芒格所說，他和巴菲特的成功，是一場極小的概率事件，是不可復制的，各種偶然和必然的因素湊在了一起，所以有了股神的傳奇。那么張一鳴的成功必然也是一場極小概率的重大事件，且不可復制。
外部世界和運氣是我們無法掌控的，我們唯一能掌控的就是我們自己。當一群人用腳投票，選擇了你成為一群人的老大，就是默認為你可以勝任這個導游身份，帶領大家去看一個人看不到的風景。那么我們就需要對于這個目的地進行審慎的價值思考，對于過程將會遇到的挑戰與機遇有前瞻性的認知。
心中有圖譜，路上遇事才不慌。
牛人都是聰明人，他們知道誰才是好導游，誰才能把他們的價值發揮出來，誰才是好舵手。
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